Феномен фаворитизма в российских организациях: предпосылки формирования и результаты

Полный текст

Введение

Взаимодействие руководителей и подчиненных является одной из важных тем в рамках социологии управления как специальной социолого-регулятивной теории [Щербина, 2020, 2021]. Управленческие практики руководителей, с одной стороны, обеспечивают поддержание социального порядка в организации как целевой социальной общности, предсказуемость поведения участников социальных взаимодействий, с другой стороны, дают толчок социальным изменениям – как внутри организаций, так и за их пределами. В этой связи особое значение приобретает изучение различных аспектов управленческой деятельности с точки зрения их функциональности либо дисфункциональности для организаций и работников. Настоящее исследование посвящено анализу феномена фаворитизма как предпочтения руководителями одних подчиненных, предоставления им режима наибольшего благоприятствования, за счет остальных. Большинство имеющихся работ оценивают фаворитизм в негативном ключе – как управленческую девиацию. Однако есть и противоположная трактовка фаворитизма – как неизбежного, нормального явления в управленческой практике. Помимо противоречивых оценок управленческого фаворитизма, отметим и недостаток эмпирических исследований этого феномена. Эти исследования проводятся в основном в рамках социально-психологических подходов, с соответствующим акцентом на эмоционально-когнитивные аспекты межличностных взаимодействий. Данная статья представляет результаты социологического исследования фаворитизма руководителей, индивидуально-личностных и организационных предпосылок его формирования, проявлений и последствий с точки зрения благополучия сотрудников и социального неравенства в организациях. В ответах на наши исследовательские вопросы мы постарались взглянуть на эту проблему глазами как руководителей, так и подчиненных, опираясь на эмпирическую базу из двух стандартизованных опросов.

Феномен фаворитизма в контексте управленческой деятельности

В общем виде фаворитизм означает покровительство, оказываемое индивиду или группе со стороны субъекта, обладающего властью. Изначально это понятие ассоциировалось с атрибутикой монархической формы правления – возвышением отдельных лиц благодаря личной приязни монарха, – и впоследствии распространилось на широкий спектр социальных взаимодействий. Понятие фаворитизма используется при описании коррупционных схем взаимодействия бизнеса и чиновников [Барбалет, 2017]. В социальной психологии значительное количество исследований посвящено феномену «внутригруппового фаворитизма» – стремлению содействовать членам своей группы (in-group), противопоставляя их членам «чужой» группы (out-group) [Андреева, 2009; Iacoviello, Spears, 2018]. В рамках настоящего исследования феномен фаворитизма анализируется в рамках управленческой деятельности – осознанной практико-регулятивной деятельности, связанной с обеспечением задач достижения цели [Щербина, 2020]. Субъектом управленческого фаворитизма является руководитель как лицо, обладающее властью и ресурсами (экономическими, административными), а объектом – подчиненные, зависимые от этих ресурсов. Фаворитизм в организации / подразделении существует, когда у руководителя есть один или несколько «особо приближенных» подчиненных (ин-группа), пользующихся благосклонностью, доверием, имеющих лучший доступ к обеспечиваемым руководителем ресурсам, чем все прочие подчиненные (аут-группа). Наиболее адекватной, на наш взгляд, теоретической концепцией для анализа феномена фаворитизма в организационно-управленческом контексте является «теория обмена между лидером и подчиненным» (leader-member exchange — LMX), которая, в свою очередь, вобрала в себя основные положения теории социального обмена (подробный обзор см. [Балабанова, 2022, с. 268-279]). Основная идея LMX заключается в том, что стиль поведения руководителя различен в зависимости от того, входит подчиненный в его ин- или аут-группу. Принадлежность подчиненного к ин-группе руководителя предполагает, что между руководителем и подчиненным развиваются «обменные отношения высокого качества» [Graen, Uhl-Bien, 1995]. Руководители склонны выше оценивать работу подчиненных, входящих в их «ближний круг» [Castilla, Benard, 2010; Балабанова, 2016]. Соответственно, такие подчиненные чаще получают вознаграждения, карьерные продвижения, имеют лучшие условия труда, лучший доступ к информации и прочим ресурсам. К их мнению руководитель чаще прислушивается, демонстрирует внимание, поддержку, уважение, доверие. Такие отношения воплощают «социальный» обмен, поскольку включают в себя долгосрочные, слабо специфицированные обязательства, сильный эмоционально-личностный компонент взаимодействий. Напротив, в отношении подчиненных, оказавшихся в аут-группе руководителя, чаще практикуются авторитарно-директивные методы управления, односторонние нисходящие коммуникации. Такие подчиненные исключены из процесса принятия решений, их ценности, интересы, идеи игнорируются, к ним чаще применяются санкции, для них затруднен доступ к важным организационным ресурсам. Отношения руководителя и подчиненных сведены к «экономическому» обмену quid pro quo, основанному на краткосрочных обязательствах и формально определенных ролях внутри организации. Таким образом, ключевой признак фаворитизма в организации – это неравное отношение руководителя к подчиненным, преференции одним индивидам за счет других, в ущерб другим. По сути, это воплощение описанной Т. Парсонсом [Парсонс, 1998] партикуляристской ценностной ориентации на то, чтобы подходить к людям «с разной мерой», субъективно-произвольных критериев оценивания, «двойной морали», разных правил в зависимости от того, кого и в какой ситуации оценивают. Частными проявлениями фаворитизма являются «кумовство» и «непотизм» (kinship, cronyism, nepotism, familism, old boy network) как преференции на основе родственных или дружеских связей [Prendergast, Topel, 1996; Hotho et al., 2020]. Однако список оснований для вхождения в «ближний круг» руководителя гораздо шире: это может быть лояльность подчиненного, землячество, позитивный опыт совместной работы, наличие общих взглядов и ценностей, «похожесть» («гемофильность») руководителя и подчиненного (leader-follower homophily) [McCroskey, McCroskey, 2006; Rivera et al., 2010; Hudson et al., 2017]. Большую роль играет и коммуникативная культура руководителя, его ценностные приоритеты. Так, отмечается ориентированность многих российских руководителей на «отношения», чем на «задачу», в разрешении конфликтных ситуаций, то есть приоритет установления, поддержания и развития хороших отношений, над интересами дела и решаемых задач [Флоровский, 2018], что, скорее всего, является благодатной почвой для развития фаворитизма. Важным и недостаточно изученным вопросом являются организационные факторы развития фаворитизма – организационная культура и управленческие практики, обеспечивающие руководителям возможность принимать решения исходя из своих субъективных оценок, личных симпатий и антипатий по отношению к подчиненным. Наличие фаворитизма в организациях / подразделениях оказывает серьезное воздействие на установки, поведение, социальное самочувствие работников, о чем речь пойдет ниже. Для социологического анализа этого феномена исключительно важным является также аспект социального неравенства и дискриминации, поскольку неравный доступ к материальному вознаграждению, карьерным продвижениям, информации, социальной поддержке создает неравные шансы для индивидов в организации.

Фаворитизм как дисфункция управленческой деятельности

Подавляющее большинство авторов сходятся во мнении, что фаворитизм дисфункционален для работников и организаций. Он противостоит меритократическим принципам найма на работу, вознаграждений и карьерных продвижений [Prendergast, Topel, 1996; Castilla, Benard, 2010; Балабанова, 2016]. Фаворитизм относится к числу «неэтичных» управленческих практик, связанных с несправедливостью, дискриминацией, коррупцией [Барбалет, 2017; Парамонова, 2018; Воронова, 2019; Hotho et al., 2020]. Разрушительным для трудовой мотивации часто оказывается не сам факт наличия у руководителя ин-группы, но и то, почему некоторые сотрудники оказываются в привилегированном положении. Результаты пока что немногочисленных эмпирических исследований в российских компаниях показывают, что руководители часто склонны приближать к себе сотрудников с такими качествами, как слабость собственного «Я»; ограниченность лидерских притязаний; внешний локус контроля; низкая значимость ценностей самостоятельности, независимости, предпочтение зависимой позиции в межличностном взаимодействии [Флоровский, 2012]. Поскольку основанием для формирования ин-группы руководителя являются не профессиональные качества и результаты работы, а личная преданность, фаворитизм оказывает сильный дестимулирующий эффект на основную массу работников. Отмечается связь фаворитизма с «политиканством», воспринимаемой несправедливостью, нездоровой атмосферой, негативным эмоциональным фоном, ухудшением отношений в рабочем коллективе [Arasli et al., 2006; Pearce, 2015; Hotho et al., 2020]. Фаворитизм наносит ущерб не только сотрудникам, находящимся в аут-группах, но и самой организации. Фаворитизм как принцип найма и карьерных продвижений сужает поиск кандидатов и приводит к тому, что ключевые посты в организации занимают не самые талантливые и компетентные профессионалы, а люди «со связями». Ключевые решения в организации принимают «фавориты» – небольшая группа приближенных к руководителям лиц, для которых сохранение привилегированного положения важнее интересов дела. Результат – подмена целей организации интересами отдельных групп сотрудников, неэффективные решения, потеря продуктивности [Prendergast, Topel, 1996; Yu, Liang, 2004; Pearce, 2015; Hotho et al., 2020].

Фаворитизм как норма?

При общем доминировании негативных трактовок фаворитизма высказываются предположения, что этот феномен гораздо более сложен, чем это может показаться на первый взгляд [Palermo et al., 2019]. Есть ли у фаворитизма позитивные аспекты? По мнению ряда авторов, руководителю часто приходится создавать ин-группу среди своих подчиненных, поскольку это облегчает коммуникационные процессы в управленческой деятельности, помогает решать задачи обеспечения безопасности, конфиденциальности [Hertel, Kerr, 2001]. Принцип фаворитизма при отборе кадров сужает выбор кандидатов, однако экономит время и ресурсы на закрытие вакансий [Ponzo, Scoppa, 2010; Meliciani, Radicchia, 2011]. Отмечается также возможность «меритократического» принципа конструирования ин-групп, когда руководитель приближает к себе наиболее компетентных, мотивированных сотрудников [Petersen et al., 2000]. Кроме того, «меритократия», которой, как считается, противостоит фаворитизм, является важной ценностью в культурах «модерного» типа, корни которых уходят в протестантскую трудовую этику [Балабанова, 2016]. За пределами этих культур оказывается «не-западный» мир, с высокой значимостью ценностей партикуляризма, родственных связей, высокими показателями коллективизма, дистанции власти. Для таких культур исключительно важны «отношенческие» аспекты управленческой деятельности, что воплощается, например, в китайской культуре в понятии гуанси (guanxi) как неформальных партикуляристских отношений между акторами, обладающими неравной властью [Michailova, Worm, 2003; Барбалет, 2017]. Фаворитизм на основе принадлежности к родственным кланам является серьезной проблемой для западных компаний, ведущих бизнес в восточных странах [Pearce, 2015; Hotho et al., 2020], но в рамках локальных традиционных культур является, скорее, нормой, социальным ожиданием, чем девиацией. Итак, результаты анализа литературы позволяют сделать вывод, что наблюдается недостаток эмпирических социологических исследований феномена фаворитизма, особенно в российских организациях. Мы формулируем следующие исследовательские вопросы:

1. Каковы масштабы проявления фаворитизма в российских организациях?
2. В каких типах организаций фаворитизм наиболее распространен?
3. Чем характеризуются руководители, имеющие подчиненных-«фаворитов»?
4. Каковы характеристики сотрудников, входящих в «ближний круг» своих руководителей?
5. Каковы последствия фаворитизма с точки зрения качества трудовой жизни, социально-психологического благополучия работников?

Этапы сбора эмпирических данных

Эмпирическая база исследования включает данные двух стандартизованных опросов. Первый опрос был проведен осенью 2017 года среди руководителей нижнего уровня в частных организациях 10 отраслей экономики. Опрос проводился в Москве и областных центрах 8 федеральных округов РФ. Выборка составила 1116 человек. 58% составили мужчины, 42% - женщины. Средний возраст – 42 года. Второй опрос был проведен в онлайн формате весной 2022 года среди работающих по найму в организациях. Выборка составила 364 человека, среди которых 36% мужчин и 64% женщин. Средний возраст респондентов составил 32 года. 89% имели высшее образование, 11% - среднее профессиональное и ниже. 58% проживали в городах-«миллионниках». 58% работали в организациях частной формы собственности, 42% - в государственных и муниципальных. Сопоставление полученных результатов позволяет проанализировать феномен управленческого фаворитизма с двух ракурсов – руководителей и подчиненных.

Фаворитизм глазами руководителей: власть, меритократия и социальные связи

В рамках опроса руководителей нашей задачей было, прежде всего, выявить само наличие преференциального режима в российских организациях, то есть существование у руководителей ин-групп среди подчиненных. Ключевым индикатором был вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает Ваши отношения с подчиненными?». Противоположными утверждениями были «Одинаково отношусь к подчиненным, независимо от их способностей, личных, деловых качеств и результатов работы» и «Среди моих подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю, стараюсь поощрить, поддержать, более тесно с ними общаюсь», с вариантами ответов по 5-балльной шкале. Согласие со вторым утверждением (выбор вариантов 4 и 5) интерпретировалось как наличие фаворитизма, то есть существование у руководителей ин-группы среди подчиненных. Как видно из распределений таблицы 1, более четверти респондентов – 28% – отметили наличие у них такой группы «фаворитов».

Таблица 1. Распределение ответов на вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает Ваши отношения с подчиненными?» (N = 1116), %

Что является основанием для выделения руководителями «фаворитов» среди своих подчиненных? Как видим из результатов в таблице 2, абсолютно преобладают «меритократические» основания формирования руководителями своих ин-групп: профессионализм, инициативность и трудолюбие подчиненных.

Таблица 2. Доля положительных ответов на вопрос «Подчиненные с какими качествами формируют Ваш «ближний круг»?», среди руководителей, имеющих «ближний круг», N=308

* Сумма больше 100%, т.к. респонденты могли выбрать до 3 вариантов ответа. Примечательно, что такие качества, как бесконфликтность и дисциплинированность, упоминается реже всего, что, казалось бы, противоречит утверждениям о том, что руководители стремятся приблизить к себе лояльных и зависимых подчиненных [Флоровский, 2012]. Однако есть ли значимые различия между руководителями, имеющими и не имеющими «фаворитов» среди подчиненных? Обратимся к распределениям, представленным в таблице 3.

Таблица 3. Характеристики руководителей, имеющих и не имеющих ин-группу среди подчиненных, % по столбцу

Как видно из таблицы 3, руководители, имеющие ин-группу среди подчиненных, значительно чаще устраиваются на работу благодаря социальным связям, что говорит о связи фаворитизма и трудоустройства «по знакомству» и что фаворитизм, по всей видимости, является средством воспроизводства «кланово-аскриптивного» типа социальной организации [Балабанова, 2016]. Обращает на себя внимание связь фаворитизма с властными отношениями в организации. Для руководителей, у которых есть фавориты среди подчиненных, значимо выше ценность иметь власть над другими людьми. Еще более существенны различия в оценке того, дает ли нынешняя работа им власть над людьми: среди имеющих фаворитов эта доля в полтора раза выше. На чем основаны утверждения второй группы руководителей о том, что их работа обеспечивает им власть над людьми? Есть ли различия в объеме управленческих полномочий между руководителями, имеющими и не имеющими фаворитов? Обратимся к распределениям таблицы 4.

Таблица 4. Ответы на вопрос «Какую роль Вы играете в принятии решений по следующим вопросам?», % по столбцу

Анализ ответов, представленных в таблице 4, позволяет сделать важный вывод: руководители, имеющие фаворитов, действительно обладают бо́льшим объемом управленческих полномочий по сравнению с руководителями без фаворитов. Таким образом, мы можем говорить о наличии связи между значительной властью руководителя в сфере найма, карьерных продвижений, определения условий труда и размера вознаграждений и формированием фаворитизма как избирательного отношения к подчиненным. Руководители из двух сравниваемых групп не только имеют разный объем полномочий, но и опираются на разные принципы в управлении. Так, руководители, имеющие фаворитов, при найме сотрудников в свои подразделения чаще, чем руководители без фаворитов, полагаются на социальные связи и аскриптивные характеристики, не связанные с профессиональными качествами претендентов на вакансию: рекомендации родственников, друзей, знакомых не по работе (36% против 20 соответственно), возраст (27% против 21), пол (22% против 14). Принципы управленческой деятельности проявляются и в оценке ситуаций на рабочем месте. Респондентам было предложено оценить каждую ситуацию, связанную с поведением сотрудников, как «абсолютно недопустимую», «нежелательную», «нормальную», «желательную» или «очень желательную, заслуживающую поощрения». Таблица 5 представляет доли руководителей сравниваемых групп, позитивно оценивших предложенные ситуации.

Таблица 5. Ответы на вопрос «Каково Ваше отношение к действиям, поступкам Ваших подчиненных на рабочем месте?». Доля оценивающих ситуацию как «нормальную», «желательную» или «очень желательную», % по столбцу

Как видим, руководители, имеющие фаворитов, значительно чаще позитивно оценивают ситуации «доносительства» (whistleblowing) и считают нормальным поощрение подчиненных на основе личной преданности. На наш взгляд, это еще раз доказывает наличие связи фаворитизма и власти в организации: формирование руководителем «ближнего круга» среди подчиненных связано с желанием пользоваться своей личной властью и укреплять ее. Обратимся к вопросу о том, как характеризуют руководители сотрудников своих подразделений. Примечательно, что руководители, имеющие фаворитов, заметно хуже оценивают возглавляемые ими подразделения (таблица 6).

Таблица 6. Доля согласных с утверждениями в вопросе «Каковы наиболее сильные стороны Вашего подразделения по сравнению с другими подразделения Вашей компании?», % по столбцу

Различия между двумя группами респондентов несколько парадоксальны и вряд ли могут быть отнесены на счет более высокой требовательности, критичности руководителей, имеющих фаворитов. Напомним, что руководители, склонные создавать «ближний круг», обладают более широкими полномочиями и экономическими рычагами в сфере найма, оценки, вознаграждения. И, тем не менее, их ответы указывают на более низкие результаты, худшее качество человеческого и социального капитала в возглавляемых ими подразделениях. Подводя итог анализу ответов руководителей, подчеркнем наличие определенных противоречий. С одной стороны, руководители, склонные выделять среди своих подчиненных «фаворитов», отмечают приоритетность меритократических оснований такого выделения. С другой стороны, группа руководителей, имеющих фаворитов, значимо выделяется стремлением к личной власти (power over) и наличием бо́льших управленческих полномочий, ориентацией на кланово-аскриптивные принципы трудоустройства и вознаграждения подчиненных. Это противоречие может объясняться как социальной желательностью ответов о критериях создания ин-группы, так и «эффектом ореола», когда подчиненные, вызывающие у руководителя эмоциональную приязнь либо входящие в сеть их родственных или дружеских контактов, наделяются и прочими – профессиональными – достоинствами. При этом более низкие оценки кадрового состава и результатов работы заставляют предположить наличие «негативного отбора» сотрудников, худший социально-психологический климат в тех подразделениях и организациях, где присутствует управленческий фаворитизм. Эти предварительные выводы мы проверим на результатах второго опроса сотрудников российских организаций.

Фаворитизм глазами подчиненных

Как и в предыдущем опросе, индикатором наличия фаворитизма был вопрос о существовании ин-группы у руководителей респондентов. Распределение ответов представлено в таблице 7.

Таблица 7. Распределение ответов на вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает отношения Вашего руководителя с подчиненными?» (N = 364), %

При сравнении распределений в таблицах 1 и 7 примечательно, что среди работников наличие фаворитизма отметили 42%, что значительно больше, чем среди руководителей, характеризующих собственные управленческие практики (28%). Если в опросе руководителей не было выявлено отраслевых различий (напомним, опрос проводился только в организациях частной формы собственности), то опрос работников выявил важные секторальные различия: в организациях частной формы собственности о наличии фаворитизма утвердительно ответили 37% респондентов, в то время как в государственных – 49%. Интересные различия были обнаружены и в разрезе формата работы. Среди респондентов, работающих полностью удаленно или в «гибридном» формате, отметили наличие фаворитизма 37 и 35% соответственно, в то время как среди работающих в традиционном формате – только в офисе или на предприятии – эта доля составила 47%. Это позволяет говорить о том, что феномен фаворитизма предполагает личный контакт, ежедневные непосредственные взаимодействия руководителя и подчиненного. Что, по мнению работников, является основанием для принадлежности к «ближнему кругу» руководителя (таблица 8)? Обращают на себя внимание отличия от данных таблицы 2, то есть ответов на аналогичный вопрос руководителей. Если, по версии последних, они приближают к себе самых квалифицированных, энергичных, активных и инициативных сотрудников, то подчиненные видят этот процесс иначе: фавориты их руководителей – это «давние знакомые», единомышленники, «рабочие пчелки», лично преданные руководителю. Это подтверждает предположения о тесной связи фаворитизма с лояльностью, ориентацией руководителей на «отношения», а не на интересы дела [Флоровский, 2012, 2018].

Таблица 8. Доля положительных ответов на вопрос «Подчиненные с какими качествами формируют «ближний круг» Вашего руководителя?», среди отметивших наличие «ближнего круга», N=153

* Сумма больше 100%, т.к. респонденты могли выбрать до 3 вариантов ответа.

Если версии руководителей и рядовых работников о критериях формирования «ближнего круга» значительно различались, то сравнение групп респондентов по наличию или отсутствию фаворитизма обнаружило взаимосвязи, во многом сходные с выборкой руководителей. Обратимся к данным таблицы 9.

Таблица 9. Мнения о своей работе респондентов, руководители которых имеют и не имеют «фаворитов», % по столбцу

Как видно из распределений, представленных в таблице 9, фаворитизм связан с закрытыми, социально-сетевыми принципами найма персонала. В таких организациях доход работника в меньшей степени зависит от эффективности работы и значительно сильнее – от личных отношений руководителя и подчиненного. Руководители, склонные к фаворитизму, реже воспринимаются своими подчиненными как «трансформационные лидеры»¹ и чаще проявляют «враждебность» (abuse)² в общении с подчиненными. У этой группы работников ниже удовлетворенность работой, ниже воспринимаемая автономия в исполнении своих рабочих заданий и выше показатели ролевой неопределенности, стрессов, конфликта работы и жизни, желания сменить работу. Можно говорить о том, что в организациях, где присутствует управленческий фаворитизм, эмоциональный климат в целом хуже, работники менее мотивированны и больше подвержены «выгоранию». Для понимания причин и последствий фаворитизма в трудовых отношениях важно учитывать не только отмеченный факт неравного отношения руководителя к подчиненным, но и то, входит сотрудник в ин- или аут-группу руководителя, то есть относится ли к «фаворитам» или «отверженным». Респондентам был задан вопрос «Как бы Вы могли охарактеризовать отношения с Вашим непосредственным руководителем?» с двумя возможными вариантами ответа: «Чисто деловые, формальные» и «Дружеские, доверительные». При наличии неравного отношения руководителя к подчиненным первый вариант ответа интерпретировался как нахождение респондента в аут-группе руководителя, второй – в ин-группе, то есть в числе «фаворитов. По сочетанию ответов респонденты были разделены на четыре группы, представленные в таблице 10. Респонденты, не давшие определенный ответ о наличии или отсутствия у руководителя фаворитов, из анализа были исключены.

Таблица 10. Группы респондентов по сочетанию ответов о наличии фаворитизма и отношениях с руководителем, доля в выборке (N=276)

Опишем основные характеристики четырех выделенных групп. Группа 1. «Фавориты». Группа выделяется самой высокой долей мужчин (49%) и работников, у которых есть собственные подчиненные (44%). На наш взгляд, это говорит о фаворитизме как факторе социального неравенства в компаниях и отраслях с «клановым» типом социальной организации. В этой группе самая высокая доля тех, кто нашел работу благодаря деловым знакомствам. Группа выделяется самой большой долей тех, кто считает, что для успешной карьеры в их организации нужны «исполнительность, четкое выполнение задач вышестоящего руководства» (43%) и связи. Также самая высокая доля из всех групп тех, кто считает, что размер их зарплаты зависит от личных отношений с руководством (39%). В группе самая высокая доля тех, чьи руководители советуются с ними при принятии решений (33%). Примечательно, что в этой группе и самый высокий средний показатель «дистанции власти»³: в число «фаворитов» попадают те подчиненные, которые принимают неравное распределение власти и не оспаривают авторитет руководителя. Оценки, которые они дают своим руководителям («симпатичен мне как человек» – 49%, «интересуется всеми аспектами жизни подчиненных» – 38%), указывают на то, что отношения фаворитизма основаны не на профессиональных качествах, а на личных симпатиях и взаимодействиях, выходящих за пределы рабочих задач. Интересно, что при этом группу «фаворитов» нельзя назвать благополучной в плане социального самочувствия: показатели удовлетворенности работой у них значительно ниже, чем в группах 3 и 4 (где отсутствует фаворитизм). В этой группе самые высокие показатели стресса, информационных перегрузок, а также высока доля желающих сменить работу (31%). Группа 2. «Отверженные». Группа выделяется самой высокой долей женщин (70%) и самым высоким медианным возрастом (32 года). В ней самая высокая доля тех, кто работает в государственных и муниципальных организациях (59%). По отраслям занятости наиболее высока доля работников образования, науки, культуры (38%). Группа практически полностью состоит из рядовых работников (86% не имеют собственных подчиненных). В отличие от группы «Фаворитов», получивших должность благодаря «деловым» социальным связям, «Отверженные» значительно чаще находили работу благодаря друзьям и родственникам (45%). Группа выделяется низкой профессиональной мобильностью: в ней самый большой медианный стаж работы в организации (4,5 года) и самая высокая ценность «стабильности, надежности рабочего места» (72%). О том, что эти респонденты действительно находятся в аут-группе своих руководителей, свидетельствуют самые высокие доли тех, с кем руководитель никогда не советуется при принятии решений (33%), кто считает, что их руководитель «практикует строгую дисциплину» (35%), что им «приходится выполнять противоречивые требования руководителей» (33%), а также тех, кто отметил проявления «враждебного» (абьюзивного) поведения руководителя в отношении себя. По целому ряду характеристик это самая неблагополучная группа в выборке: в ней самая низкая удовлетворенность по всем аспектам работы, самая низкая автономия в работе и низкая вовлеченность в работу, самые высокие показатели конфликта работы и жизни, самая высокая доля желающих сменить работу (34%). Группа 3. «Члены команды». Эта группа, сформированная респондентами, чувствующими свою принадлежность к ин-группе своих руководителей при отсутствии фаворитизма, практически по всем показателем противоположна группе «Отверженных». В ней самая высокая доля работающих в частных компаниях (70%), по отраслям выделяется высокая доля работающих в IT-компаниях (22%). В структуре трудовых ценностей этой группы ярко выделяются важность интересной работы (78%), возможность получать новые знания и умения (68%), самые низкие средние значения дистанции власти. Об организационной культуре компаний, где нет фаворитизма, красноречиво свидетельствуют ответы о качествах, необходимых для успешной карьеры: постоянное обновление знаний (71%), энергичность, активность, инициативность (38%). Здесь самая большая доля считающих, что их зарплата зависит от формальных квалификационных показателей, качества работы, конечных результатов (72%). Представители этой группы дают самые высокие оценки своим руководителям. Причем, в отличие от группы «Фаворитов», эти оценки основаны на профессиональных качествах руководителей: «занимается наставничеством и обучением подчиненных» (59%), «помогает мне развивать мои сильные стороны» (55%), «учитывает критические замечания подчиненных при решении рабочих задач» (51%). Интересно, что даже при самой высокой продолжительности рабочей недели и необходимости постоянно учиться и обновлять свои знания и навыки, в этой группе самая высокая удовлетворенность по всем аспектам работы, самые высокие показатели ролевой определенности, автономии в работе, вовлеченности в работу. Эти данные позволяют несколько скорректировать результаты предыдущих исследований о позитивной связи принадлежности к ин-группе и удовлетворенностью работой, вовлеченностью, приверженностью [Gerstner, Day, 1997; Farr-Wharton et al., 2011]: наиболее благополучная по социальному самочувствию группа работников – это та, которая отмечает высокое качество отношений с руководителем, одинаково хорошо относящимся ко всем подчиненным. Группа 4. «Обычные наёмные работники». Эта группа респондентов, указавшая на отсутствие фаворитизма и формальные отношения со своими руководителями, по большинству характеристик сходна с группой 3. Для нее характерно трудоустройство через открытые каналы найма, доминирование меритократических оснований вознаграждений и карьерных продвижений в организациях, достаточно высокие показатели социально-психологического благополучия. В этой группе самая высокая доля тех, кто не хотел бы менять нынешнюю работу (59%). Итак, выявленные различия между группами «Фаворитов» и «Отверженных» воплощают основные положения «теории обмена между лидером и подчиненными» (LMX) о разном отношении руководителя в зависимости от того, входит подчиненный в его ин- или аут-группу. «Фавориты» действительно пользуются режимом наибольшего благоприятствования, в отношении же «Отверженных» фаворитизм проявляется в качестве деструктивной модели взаимодействия. Однако, сравнение четырех групп по сочетанию наличия фаворитизма и принадлежности к ин- или аут-группе руководителя не подтверждает интуитивного предположения, что в наибольшем «выигрыше» должны оказаться «фавориты» своих руководителей. Практически по всем показателям качества трудовой жизни и социального самочувствия наиболее благополучными оказались группы респондентов (№ 3 и 4), указавших на равное, неизбирательное отношение руководителя к подчиненным. Это позволяет сделать вывод, что наиболее здоровая атмосфера и наиболее эффективные управленческие процессы наблюдаются в тех подразделениях и организациях, где фаворитизм отсутствует, где руководители не делят подчиненных на «своих» и «чужих».

Заключение

На материалах двух эмпирических исследований мы постарались дать ответы на поставленные вопросы о масштабах проявления управленческого фаворитизма, характеристиках организаций, где присутствует фаворитизм, социальном портрете руководителей, имеющих подчиненных-«фаворитов», а также последствий фаворитизма с точки зрения качества трудовой жизни и социального благополучия работников. Фаворитизм – это не столько результат индивидуальных предпочтений руководителя, сколько характеристика организаций, построенных по кланово-аскриптивному типу, с «закрытыми», социально-сетевыми каналами найма, делающими акцент на исполнительности, личной верности, давности знакомства, личных симпатиях руководителя к подчиненным, где вознаграждение зависит от субъективных оценок. Фаворитизм – результат властных отношений в организации, системы управления, создающей социально-экономическую зависимость подчиненного от руководителя. Напротив, компании, где отсутствует избирательное отношение руководителя к подчиненным, характеризуются достиженчески-меритократическим типом социальной организации. Для них характерны открытые каналы найма, вознаграждение и карьерные продвижения на основании эффективности работы, нацеленность на постоянное обновление профессиональных навыков сотрудников. Выявлены различия во взглядах руководителей и подчиненных на масштабы проявления фаворитизма и критерии формирования ин-групп. Руководители указывают на доминирование «меритократических» оснований формирования своей ин-группы, работникам же основанием для принадлежности к «ближнему кругу» руководителя видятся факторы, не связанные с личными заслугами – давность знакомства, исполнительность, личная преданность. Фаворитизм является инструментом накапливания преимуществ, углубления неравенства в организациях «кланово-аскриптивного» типа. Он представляет пример конвертации социального капитала в экономический и административный. «Фавориты» легче получают доступ к ресурсам, карьерным продвижениям, в то время как «Отверженные» от этих ресурсов исключены. Наши данные не позволяют говорить о наличии позитивных аспектов фаворитизма, упоминаемых некоторыми авторами. Можно уверенно говорить о «нездоровом» социально-психологическом климате в организациях, где присутствует фаворитизм: низкой удовлетворенности работой, высоком уровне стрессов, ролевой неопределенности, намерениях уйти. Самые же высокие показатели качества трудовой жизни, эмоционально позитивный фон демонстрируют не «фавориты», но работники, которые чувствуют принадлежность к ин-группе своих руководителей, но при этом доступ в ин-группу не является «исключающим». С последним выводом связана и практическая значимость нашего исследования: руководители, которые стремятся к созданию «команды», высокомотивированного психологически благополучного трудового коллектива, должны развивать доверительные, сбалансированные отношения со всеми подчиненными, основываясь на принципах не конкуренции, а кооперации.

¹ «Трансформационное лидерство» – стиль руководства, нацеленный на стимулирование проактивного, креативного, надролевого поведения подчиненных, апеллирующий к потребностям высших уровней. Часто используется как синоним «современного», «эффективного», «этичного» лидерства. Подробнее см. [Балабанова, 2022, с. 248-268].

² «Враждебное», или «абьюзивное», поведение руководителя – регулярные практики унижения, подавления подчиненных, проявлений оскорбительного и грубого обращения. См. [Балабанова, 2022, с. 315-325].

³ «Дистанция власти» как индивидуальная диспозиция – это «согласие с неравным распределением власти, готовность безоговорочно подчиняться решениям тех, кто обладает властью» [Hofstede, 1986, p. 307].

Об авторах

Евгения Сергеевна Балабанова

Email: socis@isras.ru
ORCID iD: 0000-0003-2007-1773
Россия, Москва, Мясницкая ул., д. 11

Александра Алексеевна Портнягина

Автор, ответственный за переписку.
Email: socis@isras.ru
Россия, Москва

Список литературы