MANAGERIAL TRANSFORMATION OF A FURNITURE ENTERPRISE BASED ON LEAN MANUFACTURING PRINCIPLES

Full Text

Современные малые предприятия мебельной отрасли работают в условиях высокой нестабильности спроса, что требует от них гибкости, оперативного реагирования и точного соблюдения сроков. Однако в реальности многие производственные процессы формируются не по формализованным регламентам, а опираясь преимущественно на опыт отдельных работников и сложившиеся традиции. Это приводит к тому, что производственная система становится крайне чувствительной к любым отклонениям: отсутствию мастера, задержкам поставок, перегруженности участков или неритмичному прохождению заказа между операциями [1, 2].

В мебельных цехах, ориентированных на индивидуальное производство, эти проблемы проявляются особенно ярко - постоянная смена ассортимента, необходимость подбора материалов под конкретные размеры, работа с разнообразной фурнитурой и ручным инструментом делают производство зависимым от организации рабочих мест и дисциплины исполнения операций.

В таких условиях концепция бережливого производства выступает не столько технологией, сколько системой управленческого мышления, позволяющей устранить хаотичность действий, структурировать работу, снизить объём незавершённого производства и повысить прозрачность процессов [2, 3]. Lean не требует дорогостоящих инвестиций - напротив, многие инструменты ориентированы на рациональное использование того, что уже имеется в компании.

Цель исследования состоит в том, чтобы определить, какие именно управленческие решения, основанные на Lean-подходах, способны существенно улучшить работу небольшого мебельного цеха, и оценить полученный от внедрения эффект [4].

Изучение действующей практики в отрасли показало, что большинство проблем в малых предприятиях связано не с техническими аспектами, а с организационными: отсутствием стандартов работы, слабой визуализацией процессов, накоплением лишнего, несвоевременным контролем качества. Поэтому внедрение Lean рассматривалось как комплекс мер по структурированию управленческой среды.

1. Результаты исследования

1.1. Организация рабочих мест на основе 5S

Система 5S стала отправной точкой трансформации. Анализ рабочих мест показал, что сотрудники ежедневно тратят значительные ресурсы на поиск инструмента, перемещение между операциями и устранение последствий беспорядка [3, 4]. Отсутствие стандартизированных зон хранения приводило к тому, что каждый мастер организовывал своё рабочее пространство по-своему, создавая барьеры для взаимодействия между сменами.

В ходе внедрения 5S было проведено освобождение рабочих зон от излишков, перераспределение пространства и создание единой логики размещения инструментов. Особое внимание уделено визуализации: были изготовлены контуры для хранения инструмента, маркировка стеллажей, стандарты расположения материалов [3].

Дополнительно были введены регулярные 5S-аудиты. Они позволили фиксировать динамику выполнения правил и формировать культуру аккуратности и дисциплины. Число замечаний постепенно снижалось, что подтверждало положительную динамику.

Основой преобразований стало внедрение системы 5S, направленной на устранение нерациональных действий и повышение скорости выполнения операций.

До внедрения 5S наблюдались следующие проблемы:

- отсутствие фиксированных мест для инструмента;

- лишние перемещения работников;

- поиск расходных материалов и инструментов занимал до 20 % смены;

- передача рабочего места между сотрудниками была затруднена.

Таблица 1. Основные шаги внедрения 5S

1.2. Визуальное управление как способ повышения прозрачности процессов

Визуальное управление стало следующим этапом Lean-трансформации. Его назначение - обеспечить доступность информации на рабочих местах, минимизировать необходимость устных инструкций и повысить автономность сотрудников.

Внедрение визуальных стандартов включало:

- цветовую маркировку зон хранения;

- таблички с назначением каждой полки;

- схемы размещения расходных материалов;

- инструкции по уборке, размещенные прямо на рабочих местах;

- визуальные статусы заказов («в работе», «на проверке», «готово»).

Этот подход сократил количество обращений к мастеру на 30 - 40 %, поднял уровень самостоятельности работников и позволил быстрее вводить в должность новых сотрудников, так как обучающий процесс стал более структурированным.

1.3. Управление остатками материалов

Складская зона до внедрения Lean характеризовалась накоплением неликвидных остатков плитных материалов. Остатки складировались без учета размеров и состояния. Они занимали до 30 % площади, затрудняли перемещение сотрудников и усложняли поиск нужных заготовок.

Введенная система ежедневного аудита остатков позволила:

- снизить уровень складских запасов до необходимых значений;

- использовать часть остатков в мелких заказах;

- уменьшить закупки материалов за счёт рационального использования обрезков;

- улучшить логистику внутри склада.

После реорганизации складской зоны введён ежедневный аудит остатков и их классификация.

Таблица 2. Новая система работы с остатками

1.4. Ранний контроль качества

Одной из ключевых проблем предприятия являлось обнаружение ошибок на поздних этапах. Это приводило к увеличению времени производства, повторным закупкам, дополнительным трудозатратам и ухудшению отношений с клиентами.

Создание специальной зоны предварительной подгонки позволило:

- выявлять дефекты ещё до этапа финальной покраски изделий в малярном цеху;

- повысить ответственность сотрудников за качество работы;

- сократить объём переделок на 40 % [2, 3].

1.5. Единые стандарты поведения и внешний вид сотрудников

Формирование корпоративных стандартов стало важным элементом дисциплинарного управления. Введение фирменной рабочей формы решило несколько управленческих задач:

- обеспечило единый визуальный стиль;

- повысило уровень ответственности сотрудников;

- упростило контроль соблюдения требований безопасности;

- укрепило корпоративную идентичность [5].

По итогам внутреннего опроса работники отметили, что единый внешний вид способствует повышению культуры производства и снижает уровень бытовых конфликтов.

2. Обсуждение результатов

Полученные результаты подтверждают эффективность Lean-инструментов в условиях малого производства. В частности, выявлено, что системные организационные изменения могут давать больший эффект, чем внедрение дорогостоящего оборудования. Для малых мебельных предприятий Lean становится способом повышения конкурентоспособности не за счет инвестиций, а за счет оптимизации процессов.

Особенно значимым оказалось сочетание нескольких факторов:

1. Постепенность внедрения - последовательное введение инструментов дало эффект накопления.
2. Участие персонала - вовлечённость сотрудников повысила устойчивость изменений.
3. Простота решений - большинство мер не требовали затрат, но меняли культуру работы.
4. Фокус на управленческих аспектах - Lean позволил выстроить предсказуемость процессов и снизить зависимость от человеческого фактора.

Сравнение результатов с публикациями других авторов показывает, что даже частичное внедрение 5S и визуального управления может повысить эффективность малых производств на 10–30 %, что полностью согласуется с данными, полученными в данном исследовании [1-3].

Заключение

Проведённая управленческая трансформация подтвердила высокую эффективность применения принципов бережливого производства в условиях небольшого мебельного предприятия. Реализация системы 5S, визуального управления, оптимизации остатков, стандартизации поведения сотрудников и раннего контроля качества привела к значительным улучшениям производственных и организационных показателей.

Полученные результаты демонстрируют, что Lean-подходы могут применяться без крупных финансовых вложений и обеспечивают быстрый эффект уже на ранних этапах внедрения.

В дальнейших исследованиях целесообразно рассмотреть внедрение Kanban-системы, картирования потоков ценности, а также методов сокращения времени переналадки оборудования.

About the authors

M. A. Lumpov

Author for correspondence.
Email: maximlumpov@gmail.com

Project Manager

References

Supplementary files