THE SITUATION OF THE CIS AIR TRANSPORT MARKET: A COMPARATIVE REVIEW OF NATIONAL AIRLINES

Full Text

Авиаперевозки в странах СНГ за последние годы оказались в условиях серьёзных испытаний. После пандемии, а затем и геополитических кризисов, авиакомпании были вынуждены переосмыслить свою работу: маршруты, техобслуживание, управление флотом. Особенно это касается флагманских национальных перевозчиков, которые часто являются не только бизнес-единицами, но и стратегическими активами для государств.

Для анализа были выбраны ведущие авиакомпании стран СНГ без учета применяемых бизнес-моделей. Бизнес-моделью авиаперевозчика является стратегия, используемая компанией для формирования ценностей потребителей и последующей генерации прибыли. В бизнес-модели описывается за счет чего перевозчик собирается зарабатывать, а именно: какие услуги им будут оказаны и как будет спланирована деятельность.

Также стоит учесть, что понятие бизнес-модели в авиации достаточно многогранно и включает в себя следующие аспекты:

– целевая аудитория;

– флот воздушных судов;

– система тарифов;

– принципы управления доходами и расходами;

– маршрутная сеть;

– маркетинговые стратегии.

За счет данных аспектов формируется ключевая цель бизнес-модели авиакомпании: обеспечение эффективности и конкурентоспособности на рынке коммерческих авиаперевозок.

В зависимости от комбинации вышеперечисленных аспектов выделяют несколько видов бизнес-моделей авиаперевозчиков.

Для выбора бизнес-модели необходимо провести анализ по ряду факторов. Первое, что необходимо взять во внимание, – это целевая аудитория. Авиаперевозчик должен иметь представление о сегменте рынка, на который он будет ориентироваться, то есть выбрать тип перевозки: коммерческая, деловая или грузовая, а также учесть возможности пассажиров в денежном эквиваленте – быть полносервисной авиакомпаний или низкобюджетной.

Второе – это планируемая маршрутная сеть и частота рейсов. Исходя из этих факторов можно выбрать чартерную бизнес-модель, или полносервисную, но при этом быть региональным перевозчиком.

Третий фактор – флот ВС. Во многом выбор воздушных судов повлияет на возможности выбора бизнес-модели, так как узкофюзеляжные самолеты (с двух-, трех-, четырехкресельной посадкой) зачастую не являются дальнемагистральными, их характеристики отлично подходят для ближних маршрутов, что подразумевает бизнес-модель регионального авиаперевозчика.

Четвертый фактор – учет конкурентов. Понимая сегмент, на который планирует выход авиакомпания, можно оценить собственные возможности и возможности других авиаперевозчиков, проанализировать спектр услуг, предоставляемый конкурентами в выбранной бизнес-модели.

Представленные факторы являются основными, однако для принятия решения о формировании авиакомпании на одном из типов бизнес-моделей, требуют более детальной проработки и рассмотрения дополнительных пунктов, таких как: правительственная политика, модель доходов и расходов, формирование программы лояльности и так далее.

Несмотря на то, что одним из основных критериев при выборе авиакомпаний для сравнения должна быть применяемая бизнес-модель, в рамках данного обзора были выбраны крупнейшие перевозчики стран СНГ. Применяемые бизнес-модели обозначены в таблице далее.

Российская авиакомпания ПАО «Аэрофлот» – крупнейший перевозчик региона оказался под наибольшим давлением. Прекращение поставок техники и запчастей с Запада, а также закрытие ряда международных направлений, заставили компанию переориентироваться на внутренние перевозки. Главный – развитие отечественной техники (SSJ-100, МС-21) и сотрудничество с «дружественными» странами. Серьёзную роль играет государственная поддержка: субсидии, реструктуризация долгов, льготы.

Казахстанская авиакомпания АО «AIR ASTANA» избрала путь стабильного международного развития. Сохраняя высокие стандарты сервиса и эксплуатируя сравнительно молодой флот западного производства (на 31 декабря 2024 года 58 воздушных судов со средним возрастом 5,5 лет – Boeing 767, Airbus A321, Airbus A321neo, Airbus A321neo LR, Airbus A320ceo, серии Airbus A320neo и Embraer E190-E2), перевозчик активно расширяет географию полетов. Дочерний бренд FlyArystan укрепляется как одна из самых успешных низкобюджетных авиакомпаний региона. Основная ставка авиакомпании – коммерческая эффективность.

Узбекская компания АО «Uzbekistan Airways» модернизировала флот воздушных судов, обновила управленческие подходы и переосмыслила стратегию. Перевозчик стремится расширять присутствие в Азии и развивать транзитную роль Ташкента. Государство активно поддерживает реформу отрасли как часть общего курса на экономическое обновление.

ОАО «Авиакомпания «Белавиа» после ограничения полетов в Европу было вынуждено быстро адаптироваться к новым реалиям. Маршрутная сеть была переориентирована на Россию, Кавказ, Ближний Восток. Несмотря на сокращение флота, авиакомпания продолжает выполнять государственную функцию по обеспечению доступности перелетов для населения.

Азербайджанская авиакомпания AZAL развивает амбициозную стратегию: сделать Баку центром пересадок между Востоком и Западом. В фокусе – модернизация аэропортовой инфраструктуры, обновление парка и развитие дочернего лоукостера Buta Airways. Благодаря удобному географическому положению и инвестиционной поддержке, стратегия выглядит перспективной.

В Армении в последние годы появилась новая волна перевозчиков. Fly Arna – совместный проект с Air Arabia – строится по модели доступных авиаперевозок. На фоне отсутствия крупных конкурентов в стране, такие стартапы быстро занимают ниши и формируют новую архитектуру рынка.

 

Таблица. Сравнительная характеристика крупнейших авиакомпаний СНГ

Перевозчик	Страна	Тип модели	Основной фокус	Поддержка государства
Аэрофлот	Россия	гибридная	внутренние рейсы, Азия	высокая
Air Astana	Казахстан	коммерческая	Азия, Европа, FlyArystan	частичная
Uzbekistan Airways	Узбекистан	транзитная/регион	Азия, СНГ, обновление	высокая
Belavia	Беларусь	адаптивная	СНГ, восточные страны	высокая
AZAL	Азербайджан	хабовая/премиум	транзит, модернизация	высокая
Fly Arna	Армения	низкобюджетная	Ближний Восток, СНГ	умеренная

 

Из анализа можно выделить пять устойчивых направлений:

1. Переход на местные или альтернативные поставки техники – актуально прежде всего для России.
2. Развитие внутренних маршрутов – позволяет снизить зависимость от внешнеполитических рисков.
3. Создание или расширение низкобюджетных авиакомпаний (лоукостеров) – как инструмент привлечения новой аудитории.
4. Формирование региональных хабов – особенно уместно для стран с удачным географическим положением.
5. Цифровизация и оптимизация затрат – автоматизация процессов, внедрение ИИ, динамическое ценообразование.

Будущее авиарынка СНГ: осторожный рост.

В среднесрочной перспективе можно ожидать:

– усиления роли локальных производителей воздушной техники;

– расширения географии рейсов в сторону Азии, Ближнего Востока и Африки;

– роста конкуренции между хабами (Баку, Ташкент, Алматы);

– появления новых альянсов между авиакомпаниями региона;

– постепенного внедрения экологических стандартов и цифровых решений в операционные процессы.

Флагманские авиакомпании СНГ – это не просто перевозчики, а отражение экономических и политических стратегий своих государств. Там, где проводится последовательная работа по реформированию, наблюдается рост и укрепление позиций. Там, где компаниям приходится выживать в режиме ограничений, главное – гибкость и способность быстро перестраиваться. В любом случае, авиация СНГ переживает этап переформатирования – и его итоги будут видны уже в ближайшие годы.

About the authors

M. Kh. Namozov

St. Petersburg State University of Civil Aviation named after Chief Marshal of Aviation A.A. Novikov

Email: namozov98@mail.ru

Graduate Student

Russian Federation, Russia, St. Petersburg

D. V. Slivinsky

St. Petersburg State University of Civil Aviation named after Chief Marshal of Aviation A.A. Novikov

Author for correspondence.
Email: slivinskiy.dv@mail.ru

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor

Russian Federation, Russia, St. Petersburg

References

Supplementary files