Открытые инновации – источник динамичных возможностей или угроза стабильности?

Полный текст

Из-за усиления динамики перемен в технологическом, экономическом, социальном и других измерениях инновации уже давно приобрели статус ключевого драйвера роста и конкурентного преимущества на разных уровнях — от отдельных компаний и организаций до национальных экономик. При том, что тема разработки и внедрения инноваций получила достаточный охват в многочисленных исследованиях, реализация данного процесса остается задачей повышенной сложности. По данным McKinsey за 2021 г., 84% опрошенных топ-менеджеров компаний считают освоение инноваций стратегическим приоритетом, но лишь 6% из них удовлетворены достигнутыми результатами в этом направлении¹. Основной причиной разрыва между стремлением добиться выхода на высокие уровни развития за счет инноваций и реальной ситуацией с их внедрением признано отсутствие набора важных опций. Среди них — системный подход, позволяющий целостно управлять совокупностью сложных разнонаправленных процессов с учетом мельчайших деталей (Naqbia et al., 2020; Psomas et al., 2018).

С развитием новых знаний бизнес получает как модернизированные, так и совершенно новые управленческие инструменты, которые можно комбинировать и находить успешные вариации для достижения целей. До начала 2000-х гг. считалось, что инновации осуществляются компаниями исключительно в закрытом формате, с опорой на собственные активы на всех этапах: от исследований и разработок (ИиР) до масштабирования и маркетинга. Это представление вписывалось в линейную модель инновационного процесса, описанную в работе (Von Hippel, 1988). Однако со временем пришло понимание, что подобная модель не отражает в полной мере реалии создания инноваций. Современный контекст (стремительное обновление и усложнение технологий, продуктов, бизнес-моделей и т. п.), требует от компаний выхода в «открытое пространство», тогда как закрытость больше не позволяет поддерживать необходимую динамику развития. Как следствие, растут стимулы к освоению модели открытых инноваций (ОИ), особенно в условиях цифровой трансформации (Strazdas et al., 2014). Цифровая среда обладает колоссальными ресурсами для роста, воспользоваться которыми в полной мере при закрытом подходе было бы невозможно. В открытых экосистемах компании могут гибко корректировать стратегии, осваивать возникающие сложные схемы сотрудничества и т. п. (Tobiassen, Pettersen, 2018). Если с точки зрения закрытого подхода приток внешних идей видится как угроза внутренней стабильности, то в условиях открытости он рассматривается как ценный источник необходимого многообразия ресурсов для обновления, носителями которых являются партнеры, потребители и другие заинтересованные стороны. Внутренние идеи по-прежнему остаются важным активом, при этом обогащаются сторонними ресурсами, превращаясь в колоссальную движущую силу инновационного сотворчества. Подобное сочетание обеспечивает выбор из богатого массива идей, свежих взглядов, неожиданных решений и т.п. Возникают более изощренные механизмы сотрудничества, не практиковавшиеся ранее (Chesbrough, 2003).

Исследования ОИ быстро развиваются, особенно в таких аспектах, как инструменты кооперации, стратегическое управление, влияние на производительность, отношение к правам интеллектуальной собственности, поиск возможностей, принятие открытого подхода микро-, малыми и средними предприятиями (ММСП) в разных секторах (Bigliardi et al., 2020).

Современная экономика все в большей мере опирается на цифровые платформы (облачные ресурсы, поисковые системы, социальные сети, электронные торговые площадки и др.). Вследствие их тесной взаимосвязи образуются динамичные экосистемы, участники которых совместно создают потребительскую ценность, гибко реагируя на изменения рынка. Как следствие, снижаются транзакционные издержки, усиливается обмен информацией о клиентах, оптимизируется внутренняя и внешняя логистика, повышается общая эффективность управления (Arranz et al., 2023). В настоящее время интерес к ОИ растет со стороны самых разных научных дисциплин (Bigliardi et al., 2020), а правительства многих стран учитывают этот фактор при формировании национальных стратегий развития (West et al., 2014).

Активность ОИ распределяется в деловой среде неравномерно. Степень ее концентрации во многом зависит от масштаба бизнеса. Крупные компании осваивают такую модель легче и быстрее, чем остальные категории предприятий. На основе их достижений и опыта возникают реперные дорожные карты, которым могут следовать многие ММСП (Van De Vrande et al., 2009; Wynarczyk, 2013; Hinteregger et al., 2019). Формат ОИ представляет особый интерес для компаний, деятельность которых требует креативных подходов (Colapinto et al., 2012), например, в таких секторах, как интеллектуальные услуги, обрабатывающие производства, электроника, архитектура, дизайн, консалтинг, реклама и т. п. Видимость преимуществ от использования ОИ также тесно связана с размером компаний. Доля ОИ в приросте производительности у крупных игроков не столь значительна по сравнению с субъектами меньшей величины. Другими словами, на фоне гигантов ММСП могут извлекать больше преимуществ из ОИ за счет эффекта «низкого старта». Между тем, исследования открытой модели для этой категории компаний, включая ее реализацию на практике, пока малочисленны (Hinteregger et al., 2019; Cricelli et al., 2015). Наша статья восполняет возникший пробел, анализируя потенциал перехода ММСП на качественно новый уровень развития в результате синтеза модели ОИ с цифровыми платформенными коммуникациями.

Обзор литературы

Теория открытых инноваций

Концепция ОИ во многом перекликается с теорией ресурсной зависимости, согласно которой любая организация для успешного функционирования нуждается во внешних активах (Pfeffer, Salancik, 2003). Критическим инструментом в их привлечении выступают партнерские отношения. Интенсивность и качество последних закладывают базу для инновационной результативности и превентивного подхода в корпоративных стратегиях (Fan et al., 2022; Tobiassen, Pettersen, 2018). Качество коммуникаций улучшается благодаря цифровым платформам, открывающим дополнительные возможности для работы компаний с внешними ресурсами в целях генерации новых идей, знаний и технологий (Hossain, Lassen, 2017; Abbate et al., 2019). Подобный процесс может стать катализатором производства продуктов и услуг, в большей степени отвечающих потребностям рынка. Эффективное управление внутренними и внешними идеями зависит от того, насколько умело компании привлекают их, тестируют, интегрируют и конвертируют в реализуемые инновационные решения. Это важная часть успешной стратегии в открытых инновационных системах.

Выделяются «входящий», «исходящий» и комбинированный типы ОИ. Первый означает аккумулирование наработок «со стороны» и их встраивание во внутренний корпоративный «организм» (Lichtenthaler, 2009; Bogers, Horst, 2014). Второй заключается в перетекании созданных внутри компании идей и прочих активов к другим сторонам, тогда как третий означает сочетание входящих и исходящих потоков. Все они так или иначе подразумевают генерацию предложений по созданию новых продуктов либо модернизации существующих, совершенствованию бизнес-процессов и др. (Bogers et al., 2017). С этой целью создаются технологические альянсы, куда входят стартапы, зрелые предприятия, университеты, научные центры, прокси-агентства (Perkmann, 2015; Schillo, Kinder, 2017).

Многогранность процесса и неоднозначность эффектов ОИ — фактор управленческой сложности

ОИ — объективно сложный процесс, отличающийся многообразием структур и форм реализации (Dahlander, Gann, 2010; Huizingh, 2011). Для освоения ОИ необходима определенная зрелость и готовность к управлению непростыми разнонаправленными процессами с высокой долей неопределенности (Cheng, Huizingh, 2014). Существует немало публикаций, отражающих положительное влияние ОИ на рост бизнеса (Chiang, Hung, 2010; Lichtenthaler, 2009), эффективность ИиР (Chiesa et al., 2009), удовлетворенность клиентов (Chesbrough et al., 2011; Wagner, 2010) и в целом успех нового продукта (Rohrbeck et al., 2009). В то же время представлено немало доказательств их «обратной стороны», которые представляют ценность, и этим неоднозначным аспектам стоит уделять внимание.

Согласно статистике, частота провалов проектов ОИ довольно высока (Lichtenthaler, 2011). Неподготовленность к открытой модели, как правило, приводит к нивелированию активов компании и другим дискретным эффектам (Torkkeli et al., 2009). Наиболее частая причина — неспособность проводить различия между тремя вышеупомянутыми типами ОИ. Особенно высокие риски возникают при неумении фильтровать внешние данные от партнеров, клиентов, конкурентов, консультантов, исследовательских институтов, университетов и создавать новые комбинации, сочетая собственные и привлеченные активы для повышения инновационной эффективности (Faems et al., 2005; Tether, Tajar, 2008).

Провалы проектов ОИ происходят по многим техническим и нетехническим причинам (Bigliardi et al., 2020). Проблемы могут возникнуть на разных уровнях: стратегическом (неумение балансировать открытость и защиту собственных активов) (Grimaldi et al., 2021), организационном (зрелость и готовность сотрудников) (Natalicchio et al., 2018), операционном (интеграция процессов) (Gurca et al., 2018), коммуникационном (скрытые конфликты и деструктивное соперничество) (Malhotra et al., 2017), и индивидуальном (недостаток компетенций) (Torres de Oliveira et al., 2021). Высокий процент неудач объясняется сложностью управления этими процессами и неопределенностью их результатов. Существующая литература не отражает в полной мере нюансы по всему многообразию аспектов ОИ. На фоне других сравнительно детально раскрыты такие сдерживающие факторы, как отсутствие четкого видения, ограниченность ресурсов, неправильная структуризация управления, бессистемное внедрение инноваций и несоблюдение правил (Beck et al., 2020; Saura et al., 2022).

Наиболее часто встречающейся проблемой при реализации проектов признана нехватка финансирования, с которой сталкиваются до 70% компаний (Torres de Oliveira et al., 2021). Другой значимый фактор — неоптимальное распределение ресурсов (Faridian, Neubaum, 2021; Urbinati et al., 2020). Как любая сложная система, процесс ОИ требует правильно налаженного динамического баланса всех звеньев, постоянной и гибкой корректировки (Germonprez et al., 2020). Многое зависит от способности координационного центра управлять децентрализованной инновационной активностью, в которой участвует широкий круг внешних сторон (Gassmann et al., 2010). По мере увеличения числа вовлеченных сторон, видов деятельности и технологий растут спектр взаимодействий и многообразие информации. Эти сложные многомерные потоки нуждаются в правильном управлении и синхронизации (Gentile-Lüdecke et al., 2020). Обилие данных может как повышать, так и снижать эффективность ОИ. Нередко из-за информационной перегрузки участники теряют способность быстро выявлять качественные идеи и потенциальные возможности, которые вначале могут не восприниматься таковыми (Gentile-Lüdecke et al., 2020). Из-за подобных когнитивных упущений очень сложно налаживать баланс между качеством и количеством задействованных интеллектуальных ресурсов, учитывая специфику функционирования разных платформ ОИ (Ovuakporie et al., 2021).

Масштабный координационный вызов представляет попытка управлять избыточно многосторонним форматом сотрудничества. Сложный процесс аккумулирования переплетенных знаний из разнообразных источников во многих случаях вызывает информационную перегрузку. Стремление охватить несколько параллельных проектов и поддерживать мотивацию их участников (без наращивания способностей это делать) часто приводит к потере управленческого контроля. Возникает когнитивная «катастрофа сложности» (Kaufmann, 1993), которая запускает цепочку ошибок при принятии решений (Ovuakporie et al., 2021). Проблема решается установкой «фильтров» на входящие потоки информации, исходя из четко определенной структуры, концепции, понимания характеристик создаваемого инновационного продукта и потребностей (Gentile-Lüdecke et al., 2020; Torres de Oliveira et al., 2021; Bogers et al., 2017; Zobel, 2017).

Наряду с упорядочиванием неструктурированного многообразия внешних данных требуются комплексные меры безопасности для защиты знаний и новых идей от несанкционированного использования. Риски утечки интеллектуальных активов возрастают по мере того, как в процесс ОИ вовлекается все больше внешних участников (Bogers et al., 2017; Dahlander et al., 2021). Выстраивание и сохранение правильного баланса между открытостью и защитой конфиденциальной информации часто оказывается «нерешаемой» задачей, обусловившей возникновение дискуссий о «парадоксе открытости» (Bogers et al., 2018; Obradović et al., 2021). Речь идет о внутренних противоречиях мотивов между генерированием инноваций и их коммерциализацией. Подход ОИ к созданию нового продукта не может быть реализован без готовности к обмену знаниями с внешними партнерами. Однако по соображениям коммерциализации требуется выработка защитных мер (частичное сокрытие информации, представляющей источник уникальных конкурентных преимуществ) (Capaldo, Petruzzelli, 2011; Niesten, Stefan, 2019). Этот парадокс присутствует в любых процессах, связанных с ОИ (Laursen, Salter, 2014; Zhong, Sun, 2020).

Следующее измерение, в котором проявляются неоднозначные свойства ОИ, заключается в том, что при совместном финансировании и управлении этой деятельностью у проектной команды нет необходимости «привязки» к жестким требованиям конкретных спонсоров. В закрытой модели не возникает подобной сложности, ввиду четко обозначенных правил и стандартов одного или двух инвесторов. Однако становится недоступным обширное пространство альтернативных привлекательных возможностей. Необходимо сложное мышление, позволяющее учитывать массу взаимозависимостей со своими правилами, быстро маневрировать, находить баланс между надежностью и многообразием стандартов (Abhari et al., 2022; Elia et al., 2020), свободой действий и обеспечением надлежащего качества результатов. Специальные программы по подготовке к проектам ОИ существенно снижают риски неучета этих факторов.

Значимую роль играет правильный тайминг. Ошибки в его расчете приводят к катастрофическим задержкам на любом уровне. Зачастую оценки сроков выполнения проектов ОИ оказываются нереалистичными из-за иллюзорных ожиданий, что приводит к преждевременному истощению их ресурсной базы и провалу (Beck et al., 2020).

Cильное коллаборативное сообщество ОИ можно создать только на основе правильно подобранного проектного коллектива, сочетающего многообразие уникальных способностей, талантов, компетенций (Coelho et al., 2016). Только так могут возникнуть эффекты синергии и коэволюции. Сложность обеспечения высококвалифицированными кадрами оказывается в числе наиболее распространенных барьеров для реализации рассматриваемых проектов, особенно в узкоспециализированных секторах (Torres de Oliveira et al., 2021; Cheah et al., 2021; Chaudhary et al., 2022). Отсутствие надежных процедур набора специалистов и оценки их навыков препятствует формированию эффективных команд (Bertello et al., 2021; Obradović et al., 2021).

Несмотря на перечисленные аспекты, успех или неудача часто зависят не столько от объективной сложности, сколько от воспринимаемой (Stefan et al., 2022). Всеохватное понимание рисков и потенциальных проблем на начальной стадии, равно как и поиск необходимых балансов в связи с парадоксом открытости, сильно повысят шансы на выживаемость и продуктивность проектов ОИ.

Открытые инновации и эффективность ММСП

Большинство публикаций по теме ОИ фокусируются на крупных и высокотехнологичных компаниях. В этих работах обоснованы положительные эффекты ОИ для конкурентоспособности по таким аспектам, как создание и масштабирование инноваций, технологическое превосходство, расширение рынков, совершенствование организации управления и др. (Van De Vrande et al., 2009; Hinteregger et al., 2019; Cheng, Huizingh, 2014). Как отмечалось выше, в отличие от них, тренд внедрения ОИ в ММСП пока находится на начальных стадиях. Тем не менее это направление также вызывает повышенный исследовательский интерес. Появляется все больше свидетельств того, что ОИ привлекательны и актуальны для ММСП, которые обладают определенным потенциалом для внедрения данной модели, однако ее развертыванию препятствуют «фактор размера» и узость интересов для участия в ОИ (Cricelli et al., 2015; Hinteregger et al., 2019). В основном ММСП прибегают к практике ОИ по рыночным мотивам (нарастить клиентскую базу, опередить конкурентов и т. п.) (Van De Vrande et al., 2009). Констатируется нехватка знаний у их руководителей о том, как работает механизм ОИ и как извлекать дополнительные преимущества из участия в этом процессе.

Выход за рамки упрощенной рыночной ориентации и исключительной ставки на наращивание прибыли многое меняет. Понимание более широких, взаимосвязанных социальных и экологических проблем дает ключ к разработке инновационных предложений, которые могут стать уникальным источником для усиления конкурентных позиций (Linnenluecke, Smith, 2018).

Проблема небольшого размера бизнеса изначально представляет масштабный вызов для ММСП в плане привлечения внешних ресурсов, поскольку при попытке выстроить двустороннее партнерство с крупными игроками последние засомневались бы в зрелости и готовности ММСП к сложным кооперационным моделям. Однако при вовлечении в широкие сети ОИ, где задействовано множество участников разного масштаба, с уникальными наборами ресурсов и компетенций, между ними возникает сложный обмен активами. Из такой сети малым игрокам значительно легче получить необходимую «подпитку» (им больше «перепадает» опосредованно), тогда как в случае изолированных двусторонних партнерств подобное перетекание было бы проблематичным.

Вовлечение потребителей в разработку продукта позволяет генерировать более актуальные и полезные решения, укрепить отношения с клиентами, улучшить имидж компании как готового к ОИ игрока. Из сказанного следует первая гипотеза:

Н1. ОИ положительно влияют на эффективность деятельности ММСП.

Посредническая роль цифровых платформ

Использование цифровых платформ существенно повышает качество управления, фокус на потребительском спросе и, как следствие, общую эффективность бизнеса (West, 2015). Изначально ММСП переходят на цифровые платформы из соображений выживания в усложняющейся конкурентной среде, однако обмен знаниями и новыми методологиями на этих площадках открывает для них расширенный спектр предпринимательских возможностей (Bi et al., 2017; Kontolaimou et al., 2017; Frishammar et al., 2018; Viglia et al., 2018; Nambisan, Sawhney, 2007). Освоение ММСП цифровых платформ рассматривается как средство их «предварительной подготовки» к участию в ОИ. В результате для данной категории компаний уменьшаются риски оказаться в «исходящем» паттерне ОИ, при котором они растеряли бы собственные интеллектуальные активы, ничего не приобретя взамен (Ramirez-Portilla et al., 2017).

Отсюда следует вторая гипотеза:

Н2. Цифровые платформы укрепляют связь между ОИ и эффективностью ММСП.

Структура нашего исследования показана на рис. 1.

 

Рис. 1. Концептуальная модель исследования

Источник: составлено авторами.

 

Контекст и методология исследования

В соответствии с критериями Всемирного банка микропредприятия определяются как предприятия с годовым объемом продаж менее 100 тыс. долл. В свою очередь, к малым относятся компании, у которых этот показатель составляет 100–300 тыс. долл., а к средним — 300–500 тыс. долл. (Ebitu et al., 2016).

В Индонезии ММСП обладают значительным потенциалом в создании новых рабочих мест — для 121 млн чел., внося существенный вклад в ВВП, ежегодно прирастающий на 5%. ММСП обеспечивают 96.9% занятости, 57.56% ВВП и 15.68% экспорта². По данным за 2019 г., число микропредприятий в рассматриваемой нами локации — г. Джокьякарте составляло 143 385, малых компаний — 65 533, средних — 39 581, и их число продолжает увеличиваться³. В масштабах страны цифровые платформы для маркетинга новых продуктов использовали 3.79 млн ММСП (8% от общего числа национальных ММСП, которое составило 59.2 млн)⁴.

Сбор данных и формирование выборки

Для реализации поставленных исследовательских целей мы провели анкетный опрос среди предприятий ММСП в г. Джокьякарте (Индонезия). Отбор участников основывался на таких критериях, как возраст и местонахождение компаний, число сотрудников. В выборку изначально вошли представители 200 предприятий.

Анкета состояла из трех блоков. В первом задавались вопросы о двух типах ОИ — «входящем» и «исходящем». Второй касался оценки эффективности ММСП по четырем измерениям: финансовому, нефинансовому, экологическому и социальному. Третий раздел, в котором затрагивались практики использования цифровых платформ, также опирался на четыре показателя: внутренняя, исходящая и входящая коммуникация, формирование заказов. Каждый раздел анкеты состоял из 10 вопросов, согласно методологическим рекомендациям (Cenamor et al., 2019). Ответы оценивались по пятибалльной шкале Лайкерта: от 1 — «категорически не согласен» до 5 — «полностью согласен».

В результате рассылки опросных листов через социальные сети получены 164 ответа. После фильтрации 14 анкет оказались отсеянными ввиду неполного заполнения либо несоответствия респондентов всем критериям, на основании которых идентифицируются ММСП. В итоге проанализированы 150 ответов. Из-за особенностей онлайн-опросов общее число потенциальных участников осталось неизвестным. Таким образом, процент ответивших рассчитывался путем деления числа полностью заполненных опросников на количество изначально полученных ответов (Fleming, Bowden, 2009). Доля пригодных анкет составила 91%.

Измерение

Эффективность бизнеса характеризуется по совокупности финансовых и нефинансовых факторов (Jennings, Beaver, 1997). Опрашиваемые владельцы ММСП оценивали текущую результативность по сравнению с собственными достижениями в прошлом году и показателями конкурентов (рост производительности, продаж и доходности от нового продукта, увеличение рыночных возможностей, повышение удовлетворенности потребителей, сокращение сроков поставки, совершенствование бизнес-процессов, решение проблемы отходов)⁵. Потенциал цифровых платформ в плане доступности внешних ресурсов для компаний измерялся по «шкале функциональности информационных технологий» (information technology capability scale) (Rai, Tang, 2010). Он во многом зависит от того, насколько оперативно и динамично ММСП развивают ИТ-ресурсы, стратегическое планирование и культуру партнерских отношений. В соответствии с рекомендациями (Brislin, 1970) формулировки вопросов на английском и индонезийском языках синхронизировались для обеспечения их концептуальной согласованности.

Результаты и обсуждение

Детальная информация о демографических характеристиках респондентов представлена в табл. 1. В гендерном плане их соотношение составило два к одному в пользу мужчин. Чаще всего опрашиваемые попадали в возрастную категорию 26–35 лет. Более 80% охваченных компаний имеют возраст в пределах 10 лет. Если говорить об уровне образования их владельцев, то преобладает степень бакалавра (58% случаев). Из них 45 человек являлись собственниками микропредприятий, 53 — малого и 52 — среднего бизнеса. Перед дальнейшим анализом собранные данные проверялись на надежность и достоверность (табл. 2). Исключались элементы, не отвечающие пороговому значению (т. е. альфа Кронбаха выше 0.6 применительно к надежности, значение корреляции r-счета ≥ r-таблицы в отношении достоверности) (Hair et al., 2019).

Для проверки предложенных гипотез собранная информация анализировалась с использованием линейной регрессии⁶. Установлена значимая прямая положительная связь между ОИ и эффективностью ММСП. Простой регрессионный анализ показывает, что величина ОИ составляет 8.247 ≥ t _ table = t(/2); n – k – 1 = t (0.005; 98) = 2.62693, с уровнем значимости 0.000 ≤ 0.05 и коэффициентом регрессии 0.744. Поэтому гипотеза H1 обоснована.

Гипотеза Н2 тестировалась с применением модерируемого регрессионного анализа (MRA) для проверки роли переменных модерации (цифровых платформ). Согласно результатам регрессионного анализа, at _ count = 3.258 — больше, чем t _ table = t(/2; n–k–1 = t(0.005;98) = 2.62693, с уровнем значимости 0.002 ≤ 0.05 (умеренный). Следовательно, гипотеза H2 подтверждается. Результаты анализа представлены в табл. 3.

Итоги исследования подтверждают предыдущие наблюдения о том, что ОИ улучшают производительность не только крупных компаний (Chesbrough et al., 2014; Van De Vrande et al., 2009; Wynarczyk et al., 2013) — их эффекты распространяются и на бизнес меньших размеров. Становясь более открытыми к стратегическому взаимодействию, ММСП в коэволюции с другими сторонами динамично развивают бизнес, внедряют инновации, повышают удовлетворенность потребителей. Цифровые платформы облегчают этот процесс, предоставляя компаниям более широкие коммуникационные возможности как во внутренних контактах (с сотрудниками), так и во внешних (с клиентами) (Li et al., 2016). Тем самым упрощаются и ускоряются трансакции, повышаются качество услуг и производительность.

Заключение

Малый и средний бизнес вносит существенный вклад в национальный ВВП. Компании этого сегмента находятся в постоянном фокусе исследований. В последние десятилетия ММСП, двигаясь в общем трансформационном тренде, реконфигурируют свои бизнес-модели под ОИ, активно применяя цифровые платформы. Выявление практик использования подобного сочетания стало предметом нашего исследования на примере индонезийского контекста.

Естественным вектором развития любой небольшой компании является последовательное увеличение размеров. Если внутренняя база исчерпалась, то для обеспечения дальнейшего роста необходимо привлекать недостающие активы со стороны. Сложность состоит в том, что устойчивые и сильные игроки предпочитают заключать альянсы с партнерами своего масштаба. Для того чтобы «новичку» доказать свою партнерскую привлекательность, приходится долго и с большими усилиями выстраивать доверительные отношения, демонстрировать свою состоятельность в плане компетенций, репутации, потенциала и других аспектов. С распространением цифровых платформ этот процесс облегчается. Поскольку между участниками возникают естественные перетоки информации, идей, знаний и прочих ресурсов, следовательно, ММСП могут ими воспользоваться.

Следует учитывать, что для перехода на модель ОИ требуются определенная зрелость и готовность гибко комбинировать сложно сочетаемые аспекты управления, учитывая риски ее обратной стороны. Имеется достаточно исследований, которые, отмечая созидательную силу и потенциал ОИ, в то же время раскрывают связанные с ними «подводные камни». Открытость требует гибкого мышления и поведения, нахождения оптимального баланса между защитой собственных интеллектуальных активов и восприимчивостью к внешним потокам знаний. Неподготовленные компании рискуют попасть в «исходящий» паттерн ОИ, то есть лишиться своих источников конкурентных преимуществ и оказаться в деструктивном сценарии.

Наше исследование обогащает информационную и эмпирическую базы о созидательном влиянии ОИ на ММСП и усиливающих эффектах цифровых платформ (Lee et al., 2009; Bianchi et al., 2010; Hinteregger et al., 2019). ОИ обеспечивают доступ к знаниям, технологиям и другим ресурсам внешнего происхождения, помогают нарастить новые компетенции и конкурентоспособность, качество продуктов и услуг, внутренний потенциал. Фактор цифровых платформ побуждает владельцев ММСП более гибко и творчески подходить к эволюции бизнеса, изучать тонкости феномена синергии, которая позволяет выйти на экспоненциальный ритм развития.

Ограничения данного исследования связаны с представлением опыта одного локального региона. Целе-сообразно расширить его на другие страны и увеличить репрезентативность выборок. Учитывая, что цифровые платформы быстро меняются и расширяют свой функционал, можно предположить, что в ходе дальнейших исследований выявятся новые неожиданные феномены в этом направлении.

 

¹ https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/how-we-help-clients/Strategic-Growth-and-Innovation, дата обращения 08.06.2024.

² https://www.bi.go.id/id/default.aspx, дата обращения 18.03.2024.

³ https://bappeda.jogjaprov.go.id, дата обращения 07.05.2024.

⁴ https://satudata.kemenkopukm.go.id/, дата обращения 24.04.2024.

⁵ Методологические аспекты оценки входящих и исходящих ресурсных потоков в процессе ОИ детально рассмотрены в работах (Schroll, Mild, 2011; Cheng, Huizingh, 2014), а факторы использования цифровых платформ — в публикации (Cenamor et al., 2019).

⁶ Использовался программный пакет IBM SPSS (версия 26).

Об авторах

Йонас Фердинанд Риву

Университет Нуса Сендана

Email: yonas.riwu@staf.undana.ac.id

Доцент

Индонезия, Jalan Adisucipto Penfui Kupang 85001, East Nusa Tenggara

Энди Арис Маттунруанг

Университет Патомпо

Автор, ответственный за переписку.
Email: andi.arismattunruang@unpatompo.ac.id

Доцент

Индонезия, Jl. Inspeksi Kanal No.10, Tombolo, Kec. Rappocini, Kota Makassar, Sulawesi Selatan 90233

Список литературы

Дополнительные файлы